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未來的全自動無負壓供水系統企業都將成為數字型企業

隨著社會經濟的(de)全面數(shu)字(zi)化，數(shu)字(zi)化轉(zhuan)型正成為時代賦予(yu)企業(ye)管理者的(de)新使命。企業(ye)該如何系統化地引導(dao)和(he)推動(dong)數(shu)字(zi)化轉(zhuan)型？在轉(zhuan)型過程中需要(yao)注意(yi)哪些問題(ti)？剖析數(shu)字(zi)化“2+3+4”模(mo)型，幫助企業(ye)明確戰略(lve)方(fang)向(xiang)和(he)“行(xing)動(dong)路線”。

在全(quan)球(qiu)范圍內，全(quan)自動無(wu)負(fu)壓(ya)供水系統數(shu)字(zi)(zi)經濟剛(gang)剛(gang)拉(la)開序(xu)幕。與(yu)工業(ye)化時代“為(wei)質量(liang)而管(guan)理(li)”不同(tong)，數(shu)字(zi)(zi)化時代的(de)特征是(shi)“為(wei)客戶價(jia)值而管(guan)理(li)”。數(shu)字(zi)(zi)化之路是(shi)一個艱(jian)苦和漫(man)長的(de)過程，關乎全(quan)自動無(wu)負(fu)壓(ya)供水系統企(qi)業(ye)的(de)命(ming)運(yun)。未來(lai)的(de)企(qi)業(ye)都將成為(wei)數(shu)字(zi)(zi)型企(qi)業(ye)，未來(lai)的(de)企(qi)業(ye)管(guan)理(li)者都將具備數(shu)字(zi)(zi)化領導力。可以說，數(shu)字(zi)(zi)化轉型是(shi)時代賦予企(qi)業(ye)家的(de)新(xin)使命(ming)。

很(hen)多全自動無(wu)負(fu)壓供水系統(tong)企(qi)業開(kai)啟數字(zi)(zi)化轉型的(de)方式是(shi)(shi)，創(chuang)建(jian)小型獨(du)立部(bu)(bu)門(men)，嘗(chang)試做幾個“數字(zi)(zi)化項(xiang)目”，但由于(yu)缺乏比較全面(mian)、系統(tong)性的(de)數字(zi)(zi)化戰略和轉型路(lu)(lu)徑圖，從(cong)哪(na)里入手作為(wei)切入點，哪(na)些(xie)應該堅持(chi)或放棄，都(dou)不(bu)是(shi)(shi)十分清楚(chu)。尤其是(shi)(shi)部(bu)(bu)門(men)比較多的(de)時候，認知不(bu)統(tong)一(yi)(yi)，很(hen)容(rong)易各(ge)自為(wei)戰，無(wu)法打破(po)組織壁壘，不(bu)僅浪(lang)費了資源，在轉型過程中也會走很(hen)多彎路(lu)(lu)。所以(yi)今天我們要分享的(de)是(shi)(shi)轉型的(de)一(yi)(yi)個理論性指導框架。

1、一(yi)個理論(lun)框架

全自(zi)(zi)動無負壓供(gong)水系統(tong)企(qi)業(ye)(ye)數字化轉型(xing)要(yao)同時(shi)在這(zhe)兩個(ge)維度上考慮：一是企(qi)業(ye)(ye)商業(ye)(ye)模(mo)式(shi)(shi)(shi)，它涵(han)蓋企(qi)業(ye)(ye)的(de)戰略，指企(qi)業(ye)(ye)要(yao)如(ru)何(he)通過提供(gong)獨特的(de)產品或服(fu)務，使自(zi)(zi)己從競爭對手(shou)中脫穎而出(chu)，為企(qi)業(ye)(ye)創(chuang)造和(he)獲取價值(zhi)；二是企(qi)業(ye)(ye)運營(ying)模(mo)式(shi)(shi)(shi)，也就(jiu)是如(ru)何(he)將計劃落地實施，包括系統(tong)、流程和(he)能(neng)力，使其能(neng)夠向(xiang)客戶(hu)交付產品和(he)服(fu)務，為客戶(hu)傳遞價值(zhi)。商業(ye)(ye)模(mo)式(shi)(shi)(shi)和(he)運營(ying)模(mo)式(shi)(shi)(shi)，是決定企(qi)業(ye)(ye)價值(zhi)的(de)兩個(ge)因素(su)，兩者缺(que)一不(bu)可(ke)。

商業模式：為(wei)客戶價值而管理

商業(ye)(ye)模式(shi)分兩塊(kuai)：一(yi)是(shi)(shi)(shi)創造價值(zhi)，促進消費(fei)；二是(shi)(shi)(shi)獲(huo)取(qu)(qu)價值(zhi)，企(qi)業(ye)(ye)必須找到一(yi)些(xie)方法來獲(huo)取(qu)(qu)一(yi)部分創造的價值(zhi)（銷(xiao)售(shou)(shou)價格(ge)P>成(cheng)本(ben)(ben)C），從而持續生存和發展(zhan)。工業(ye)(ye)化時代，客(ke)戶(hu)期望值(zhi)相對是(shi)(shi)(shi)比較(jiao)低的，企(qi)業(ye)(ye)通過(guo)銷(xiao)售(shou)(shou)產品和服務，將“所有(you)權(quan)”賣給客(ke)戶(hu)，企(qi)業(ye)(ye)生產什么(me)，客(ke)戶(hu)買什么(me)。創造價值(zhi)的方式(shi)是(shi)(shi)(shi)通過(guo)管(guan)理質量、成(cheng)本(ben)(ben)并進行差異化；再通過(guo)價格(ge)、促銷(xiao)等(deng)手段獲(huo)取(qu)(qu)價值(zhi)。

到(dao)了(le)全自(zi)動無負壓(ya)供水系(xi)統(tong)數字經濟時代(dai)，由于“一切互(hu)聯”，信息的(de)(de)(de)流通、生產的(de)(de)(de)極大豐富，使客戶需(xu)(xu)求呈現(xian)出更加多元和個性化的(de)(de)(de)趨勢，企業(ye)的(de)(de)(de)目標(biao)不再是(shi)簡單地賣“所有權”，而是(shi)需(xu)(xu)要挖掘客戶的(de)(de)(de)需(xu)(xu)求，考量產品和服務的(de)(de)(de)銷售是(shi)否真正(zheng)給客戶創造價(jia)值(zhi)。由此，企業(ye)生存和發展的(de)(de)(de)邏輯，也從工業(ye)化時代(dai)的(de)(de)(de)“為質量而管理(li)”，轉變為“為客戶價(jia)值(zhi)而管理(li)”。

運營模(mo)式：規模(mo)、廣度(du)與創新

運營(ying)模式上(shang)有三個挑戰：一是規模，二是廣(guang)度，三是創新的(de)能力。

工業(ye)(ye)(ye)(ye)化(hua)企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)的傳統運營(ying)模式(shi)中，企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)規(gui)(gui)模達到(dao)一(yi)定程度，復(fu)(fu)雜程度越來(lai)越高，適應(ying)未來(lai)變(bian)化(hua)形(xing)勢和創新(xin)能力(li)就會越來(lai)越差(cha)。2017年，麻省理工學院做了(le)一(yi)個(ge)全球跨行業(ye)(ye)(ye)(ye)的調研，將目前的企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)分為(wei)四大(da)類型(xing)：一(yi)是(shi)(shi)豎井復(fu)(fu)雜型(xing)，很多傳統企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)規(gui)(gui)模大(da)，產品迭(die)代(dai)復(fu)(fu)雜，但(dan)運營(ying)效率和用(yong)戶(hu)體(ti)驗都比較差(cha)（占(zhan)51%）；二是(shi)(shi)工業(ye)(ye)(ye)(ye)化(hua)型(xing)，運營(ying)效率較高，但(dan)用(yong)戶(hu)體(ti)驗需要改進（占(zhan)11%）；三是(shi)(shi)新(xin)型(xing)互(hu)聯網企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)，用(yong)戶(hu)體(ti)驗是(shi)(shi)拿手戲，但(dan)運營(ying)效率差(cha)，盈(ying)利艱難（占(zhan)15%）；四是(shi)(shi)面向未來(lai)型(xing)，在這(zhe)兩方面都相對領先(xian)，這(zhe)類企(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)還不到(dao)1/4（占(zhan)23%）。

數字化時代(dai)需要的(de)(de)是(shi)面向未來的(de)(de)全(quan)(quan)自動(dong)無負壓(ya)供(gong)水系統企(qi)業。通過網絡效(xiao)(xiao)應和平(ping)臺思維，能(neng)(neng)夠隨著規模(mo)的(de)(de)擴大(da)，以非(fei)常(chang)低(di)的(de)(de)邊際效(xiao)(xiao)益(yi)繼續增長、打破邊界(jie)；同時，人工智能(neng)(neng)/機器學(xue)習(xi)驅動(dong)管理模(mo)式和創新能(neng)(neng)力(li)的(de)(de)發展(zhan)，全(quan)(quan)自動(dong)無負壓(ya)供(gong)水系統企(qi)業在廣度(du)和創新上(shang)都會有所突破。

2、數字化轉型路(lu)線圖

結合(he)數(shu)字化轉型成(cheng)功(gong)的經驗和失敗(bai)的教訓(xun)，以(yi)及學者(zhe)最(zui)新研究成(cheng)果，我建立了數(shu)字化“2+3+4”模型。企業可以(yi)把“2個戰(zhan)略(lve)”為主要(yao)指導，重新構想“數(shu)字化”商業模式，以(yi)“3+4”作(zuo)為行(xing)動路(lu)線，打造“數(shu)字化”運營(ying)模式。

數字化“2+3+4”模型(xing)

2個戰(zhan)(zhan)略(lve)，包(bao)括數(shu)字化(hua)(hua)解(jie)決(jue)(jue)方(fang)案(an)戰(zhan)(zhan)略(lve)和客(ke)(ke)戶(hu)(hu)(hu)參(can)(can)與戰(zhan)(zhan)略(lve)。數(shu)字化(hua)(hua)解(jie)決(jue)(jue)方(fang)案(an)戰(zhan)(zhan)略(lve)，是(shi)將多樣化(hua)(hua)的(de)(de)產品和服務(wu)整合到解(jie)決(jue)(jue)方(fang)案(an)中，幫助(zhu)客(ke)(ke)戶(hu)(hu)(hu)解(jie)決(jue)(jue)痛(tong)點問題；進而將企(qi)業(ye)(ye)收(shou)(shou)入模式(shi)從(cong)銷售利潤，轉變(bian)為(wei)通過(guo)提(ti)供(gong)復雜、有價值的(de)(de)產品和服務(wu)而獲得(de)經常(chang)性(xing)收(shou)(shou)入。以(yi)微軟(ruan)為(wei)例，它正從(cong)一(yi)個典型的(de)(de)以(yi)產品為(wei)核心(xin)的(de)(de)工業(ye)(ye)化(hua)(hua)企(qi)業(ye)(ye)向(xiang)數(shu)字化(hua)(hua)企(qi)業(ye)(ye)轉型。在過(guo)去(qu)很(hen)多年中，微軟(ruan)一(yi)直采用一(yi)次性(xing)收(shou)(shou)費的(de)(de)方(fang)式(shi)，向(xiang)客(ke)(ke)戶(hu)(hu)(hu)出售軟(ruan)件，但(dan)現在的(de)(de)商業(ye)(ye)模式(shi)轉變(bian)成按(an)年收(shou)(shou)費，向(xiang)客(ke)(ke)戶(hu)(hu)(hu)提(ti)供(gong)云(yun)服務(wu)一(yi)攬(lan)子解(jie)決(jue)(jue)方(fang)案(an)。客(ke)(ke)戶(hu)(hu)(hu)參(can)(can)與戰(zhan)(zhan)略(lve)的(de)(de)目的(de)(de)，是(shi)為(wei)客(ke)(ke)戶(hu)(hu)(hu)提(ti)供(gong)無縫的(de)(de)全(quan)渠道客(ke)(ke)戶(hu)(hu)(hu)體驗，快速響應(ying)客(ke)(ke)戶(hu)(hu)(hu)需求，建立互相信任的(de)(de)個性(xing)化(hua)(hua)關系。

接下來(lai)的“3+4”就是運營(ying)模式。

“3個契(qi)機(ji)”，首先(xian)是(shi)改進和優化(hua)核心業務，這也是(shi)數(shu)(shu)字化(hua)的(de)(de)第一階段(duan)目標。這要(yao)(yao)從清晰(xi)的(de)(de)戰略規劃(hua)開(kai)始，并(bing)由高水(shui)平(ping)(ping)系(xi)統和流(liu)程支持，表(biao)現(xian)不好的(de)(de)領(ling)域(yu)可能需要(yao)(yao)選擇(ze)放(fang)棄(qi)，因為(wei)學會放(fang)棄(qi)對拓展新增長機(ji)遇(yu)至關重要(yao)(yao)。隨(sui)后，為(wei)了探(tan)索新數(shu)(shu)字化(hua)商(shang)業模(mo)式，全自動(dong)無負(fu)壓供水(shui)系(xi)統企(qi)業還(huan)需要(yao)(yao)進行數(shu)(shu)字產(chan)品(pin)/服務的(de)(de)創新，打造(zao)數(shu)(shu)字平(ping)(ping)臺。

“4個(ge)落(luo)地領域(yu)”，一是完善企(qi)業信(xin)息化建設。需要注(zhu)意的是，很多企(qi)業低(di)估(gu)了信(xin)息化的難度，或(huo)者只關注(zhu)投資新(xin)技(ji)術，忽略了配(pei)套的組織(zhi)結(jie)構和(he)員工工作方(fang)式的變革，導致效(xiao)益遠低(di)于預期。

二(er)是提(ti)(ti)(ti)高現有(you)(you)業務流程(cheng)的(de)數字(zi)化，使用數字(zi)化技術提(ti)(ti)(ti)升核心(xin)運(yun)營能力，提(ti)(ti)(ti)高現有(you)(you)流程(cheng)適(shi)應(ying)變(bian)化的(de)能力。

三是提高客(ke)戶(hu)界(jie)面的(de)數(shu)(shu)字(zi)化，數(shu)(shu)字(zi)化界(jie)面能夠(gou)給企(qi)(qi)業更有效的(de)窗口，同客(ke)戶(hu)進行信息(xi)和業務互動，幫(bang)助企(qi)(qi)業掌握客(ke)戶(hu)需求并整合信息(xi)，打造更好的(de)客(ke)戶(hu)體(ti)驗。

四是提高(gao)整(zheng)個(ge)價(jia)值鏈的數字化(hua)，提升(sheng)企(qi)業(ye)的靈(ling)活性、協調性，并有效應對突發事件(jian)。比如(ru)加(jia)快云端商業(ye)化(hua)部署，幫助上下游(you)企(qi)業(ye)向云端遷移，使整(zheng)個(ge)價(jia)值鏈能快速響應客戶和市場需求。

所以(yi)，當全自動(dong)無負壓供水系統(tong)企業開啟數字化轉型(xing)前，需要(yao)問自己(ji)幾(ji)個(ge)問題：

第(di)一， 你(ni)的基礎網絡和數據是不是打通了？

第(di)二，你是(shi)希望(wang)做一(yi)(yi)個簡單(dan)的(de)數(shu)(shu)字(zi)化升級(ji)，還是(shi)真正(zheng)的(de)數(shu)(shu)字(zi)化轉型？數(shu)(shu)字(zi)化升級(ji)可能是(shi)打造一(yi)(yi)個流水(shui)線、一(yi)(yi)個APP，把線下店變成線上店；但數(shu)(shu)字(zi)化轉型不是(shi)簡單(dan)的(de)技術概念，而是(shi)一(yi)(yi)個戰略(lve)性的(de)重構(gou)，目(mu)標(biao)是(shi)為客(ke)戶創造更多的(de)價值。

第三(san)，你(ni)愿不愿意(yi)分享你(ni)的(de)價值(zhi)？無論是在組織內部，還是價值(zhi)鏈上(shang)的(de)合(he)作(zuo)伙(huo)伴(ban)，這(zhe)最終可(ke)能(neng)會產生新的(de)數字化(hua)產品、服(fu)務或平臺(tai)。

3、思考轉(zhuan)型框架

當數字化的知識和信息(xi)成(cheng)為(wei)重要(yao)的生產(chan)要(yao)素，從產(chan)品、業(ye)(ye)務、流程，到客戶(hu)與員工(gong)管理(li)，一切都在數字化。因此，協同合作、共享、企(qi)業(ye)(ye)文化、組(zu)織變革(ge)都變得非(fei)常之重要(yao)，需要(yao)企(qi)業(ye)(ye)領(ling)導者重新思考(kao)這(zhe)樣(yang)幾個問題(ti)：

一是重新構想業務(wu)：企業領導者(zhe)需(xu)要(yao)坐下來反思自己的(de)業務(wu)核心要(yao)素，商業模式和運營模式。

二是重新評估價(jia)值鏈：不要(yao)(yao)只梳理過去做(zuo)了什(shen)么，要(yao)(yao)看(kan)新技術和整(zheng)個行業的(de)發展全局，按照(zhao)“2+3+4模(mo)型”，看(kan)看(kan)價(jia)值鏈上哪些地方有新的(de)契機(ji)。

三是重新與客(ke)戶建立聯系(xi)：收集整個消費者決策和購(gou)買路徑的有關信息，思(si)考(kao)你(ni)和客(ke)戶的關系(xi)，思(si)考(kao)他(ta)需(xu)要什(shen)么樣的價(jia)(jia)值，如何為(wei)他(ta)創造價(jia)(jia)值。

四(si)是(shi)重建(jian)組織：大型企業的(de)數字(zi)化(hua)(hua)轉型是(shi)一項艱巨(ju)的(de)任(ren)務(wu)，需(xu)要整(zheng)個(ge)的(de)組織架構的(de)變化(hua)(hua)，加強數字(zi)化(hua)(hua)領導(dao)力、建(jian)立數字(zi)化(hua)(hua)團隊(dui)是(shi)必要條件。有(you)的(de)企業已經做了很(hen)多努力，比如(ru)設立首席數字(zi)官(guan)、首席轉型官(guan)，組建(jian)創新團隊(dui)或者創新實(shi)驗室等。

4、開啟數(shu)字化(hua)轉型

那(nei)么，全自動無負壓(ya)供(gong)水系統(tong)數字化轉(zhuan)型從何處開始(shi)？

對(dui)于(yu)大多數企(qi)業(ye)來(lai)說(shuo)，可(ke)以通過局(ju)部探索，比如(ru)從成立內部實驗性的新(xin)團隊(dui)，實行(xing)賽馬(ma)機制開(kai)始；也可(ke)以從開(kai)啟(qi)一個(ge)新(xin)的業(ye)務(wu)單元(yuan)開(kai)始。這(zhe)需要從價值(zhi)潛(qian)力和可(ke)行(xing)性兩個(ge)維度上衡量，比如(ru)對(dui)于(yu)中小企(qi)業(ye)來(lai)說(shuo)，不建議開(kai)啟(qi)價值(zhi)潛(qian)力很高但可(ke)行(xing)性低的項目(mu)；而一個(ge)容易上手的小項目(mu)，可(ke)能(neng)達(da)到立竿見影(ying)的收效。如(ru)果企(qi)業(ye)還(huan)沒有認知上達(da)到統一，這(zhe)種“快速勝利”會起一定的積(ji)極作(zuo)用(yong)。

而有(you)一定歷史(shi)的(de)(de)企(qi)業很(hen)可能(neng)需要全面轉(zhuan)型，那必須是(shi)一個(ge)(ge)“一把手工程(cheng)”，因為(wei)(wei)數(shu)字化轉(zhuan)型的(de)(de)過(guo)程(cheng)中(zhong)，從技術、市場營銷(xiao)到運營和創新各個(ge)(ge)模塊都非常(chang)重要。而且一方面保(bao)持現有(you)業務的(de)(de)運營能(neng)力，同(tong)時又(you)要探索新的(de)(de)機遇，在(zai)業務、組織架構上(shang)都會面臨許多障礙和瓶(ping)頸，這就考驗(yan)企(qi)業領(ling)導者是(shi)不是(shi)真正有(you)決心，因為(wei)(wei)你會面對很(hen)多艱難(nan)的(de)(de)選擇。我的(de)(de)忠(zhong)告是(shi)，首先，要確保(bao)企(qi)業業務現狀健(jian)康發展，這是(shi)最重要的(de)(de)經濟(ji)基礎。第二，賦能(neng)員工，組織好團(tuan)隊，給(gei)予他(ta)們(men)(men)一定的(de)(de)權(quan)限，讓他(ta)們(men)(men)放開手腳。

第三，識別并且放棄所謂(wei)的(de)“標志性實踐”，在(zai)數字化(hua)變(bian)革過程中，過時的(de)經驗可能(neng)(neng)毫無意義甚至(zhi)適(shi)得其反。為了讓組織更靈活、更具(ju)創新力，企業需要(yao)從舊(jiu)的(de)文(wen)化(hua)轉變(bian)到新的(de)文(wen)化(hua)，即使(shi)這可能(neng)(neng)會短暫(zan)降低(di)效率。

轉(zhuan)型并非易事(shi)，變革過程中難(nan)免(mian)會遇到困難(nan)。但即使再(zai)難(nan)，也值得為(wei)之傾盡全力(li)，因為(wei)只有這樣企業才能擁有未來(lai)。